Vorbildlicher Portier 5 Gerak Kuasa Forex

PERSEKITARAN LUARAN BAB 3. OBJEKTIF BAB Selepas mengikuti bab ini und ein seharusnya boleh: 1. Menerangkan definisi persekitaran luaran. 2. Memahami konsep. Vortrag zum Thema: PERSEKITARAN LUARAN BAB 3. OBJEKTIF BAB Selepas mengikuti bab ini, unda seharusnya boleh: 1. Menerangkan definisi persekitaran luaran. 2. Memahami konsep. Präsentation Transkript: 2 OBJEKTIF BAB Selepas mengikuti bab ini, unda seharusnya boleh: 1. Menerangkan definisi persekitaran luaran. 2. Memahami konsep persekitaran luaran dari sudut makro dan mikro. 3. Menjelaskan faktor-faktor PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi). 4. Menghuraikan überträgt fünf Konkurrenzkräfte. 5. Membezakan antara PEST dan Porters Fünf Wettkampfkräfte. 6. Menjelaskan faktor-faktor kritikal O dan T dalam SWOT. 7. Membina Matriks EFAS (externe Faktoranalyse Summery). 8. Membincangkan penggunaan analisis SWOT als Matriks EFAS dalam analisa organisasi unda. 3 IMBASAN PERSEKITARAN Umweltscanning - Überwachung, Bewertung und Verbreitung von Informationen aus dem externen und internen Umfeld an wichtige Personen im Unternehmen 4 External Strategic Management Audit Identifizieren Sie Bewertungsfaktoren außerhalb der Kontrolle eines einzelnen Unternehmens Erhöhte ausländische Konkurrenz Bevölkerungsschichten Alterungsgesellschaft Angst vor Reisen Börsenvolatilität 5 External Strategic Management Audit Zweck der externen Revision Identifizieren Chancen Bedrohungen 6 Makro dan Mikro Terdapat dua perspektif apifa kita melihat kepada persekitaran luaran, iaitu makro dan mikro (Rajah 3.1 ms 22). Makro Adalah Perspektif keseluruhan manakala mikro adalah perspektif Untergruppe kepada makro ataupun perspektif secara fokus. Untuk Perspektif Makro Kita Akan Melihat Kepada PEST Manakala Perspektif MIKRO PULA Kita Akan Menggunakan Porters Fünf Konkurrenzfähigkeiten ataupun Lima Gerak kuasa Porter. 7 Abbildung 3.1: Die Komponenten einer Makro-Umwelt MAKROENVIRONMENT Gesetzgebung und Regulierung Gesellschaftswerte und Lebensformen Bevölkerung Demographie Technologie Die Wirtschaft bei großen UNTERNEHMEN ZuliefererSubstituierten Käufer Neue Wettbewerber Konkurrierende Unternehmen IMMEDIATE INDUSTRIE UND WETTBEWERBSUMGEBUNG 8 Identifizierung externer Umgebungsvariablen Gesellschaftliche Umwelt (Makro) - Sozialsysteme, die langfristige Entscheidungen beeinflussen Ökonomische Kräfte Technologische Kräfte Politisch-rechtliche Kräfte Soziokulturelle Kräfte Prentice Hall, Inc. 9 Externe Umgebungsvariablen identifizieren Aufgabenumgebung (Micro) - Gruppen, die sich direkt auf ein Unternehmen auswirken und von der lokalen Gesellschaft betroffen sind Zulieferer Wettbewerber Kunden Gläubiger Gewerkschaften Special Interest groupstrade-Verbände Prentice Hall, Inc. 10 Identifizierung externer Umgebungsvariablen Branchenanalyse - eine eingehende Untersuchung der Schlüsselfaktoren in einem Unternehmen Aufgabenumgebung Prentice Hall, Inc. 11 Identifizierung externer Umgebungsvariablen PEST-Analyse - Überwachung von Trends In den gesellschaftlichen und natürlichen Umgebungen Politische und rechtliche Kräfte Wirtschafts - und Sozialökonomie - Prentice Hall, Inc. 13 Das Fünf-Kräfte-Modell des Wettbewerbs Copyright 2009 Pearson Education, Inc. Publishing als Prentice Hall Ch 3 -13 14 MODELL LIMA GERAK KUASA KOMPETITIF PORTER (PORTERS FIVE COMPETITIVE FORCES) Ersatzprodukte (von Unternehmen in anderen Branchen) Lieferanten von Key Inputs Käufer Potenzielle Neueinsteiger Rivalität unter den Wettbewerbern 15 Analyse der Fünf Wettkämpfe: Wie man es bewertet Bewertung der Stärke jeder der fünf wettbewerbsfähigen Kräfte (Starke Moderate Weak) Rivalität unter Konkurrenten Wettbewerb von Ersatzprodukten Wettbewerbsbedingte Bedrohung durch potenzielle Marktteilnehmer Verhandlungsmacht der Lieferanten und Lieferanten-Verkäufer Zusammenarbeit Verhandlungsmacht der Käufer und Käufer-Verkäufer Zusammenarbeit Erläutern Sie, wie jede Kraft wirkt, um Wettbewerbsdruck zu schaffen, die die Faktoren, die jeweils verursachen Kraft zu schwach oder schwach Entscheiden Sie, ob der Gesamtwettbewerb (die kombinierte Wirkung aller fünf Konkurrenzkräfte) brutal, heftig, stark, normalmoderiert oder schwach ist 16 Rivalität unter den Wettbewerbern Normalerweise ist der stärkste der fünf Kräfte der entscheidende Faktor für die Stärke Der Rivalität ist, wie aktiv und aggressiv sind Rivalen mit den verschiedenen Waffen des Wettbewerbs im Jockeying für eine stärkere Marktposition und die Suche nach größeren Umsatz ist Preiswettbewerb kräftig Aktive Anstrengungen zur Verbesserung der Qualität Sind Rivalen Rennen, um bessere Leistungsmerkmale bieten Sind Rivalen Rennen zu bieten besseren Kunden Service Viele Werbeaktionen Werbeaktionen Aktive Anstrengungen zum Aufbau eines stärkeren Händlernetzes Aktive Produktinnovation Aktive Nutzung anderer Rivalitätswaffen 17 Was die Rivalität stärker macht Aktives Jockeying für die Position unter Rivalen und häufige Einführungen von neuen Offensiven, um Absatz und Marktanteil zu gewinnen Einer oder Mehr Unternehmen initiiert Bewegungen, um ihre Position auf Kosten der Konkurrenten zu stärken Viele Unternehmen, die relativ gleich in Größe und Fähigkeit sind Langsame Marktwachstum Industrie-Bedingungen versuchen einige Unternehmen auf die Offensive gehen, um Volumen und Marktanteil zu steigern Kunden haben niedrige Kosten bei der Umstellung auf Rivalen Marken Eine erfolgreiche strategische Umstellung trägt eine große Auszahlung Kosten mehr, um aus dem Geschäft als zu bleiben in Firms haben unterschiedliche Strategien, Prioritäten, Ressourcen und Herkunftsländer 18 Prinzip der wettbewerbsfähigen Märkte Wettbewerbsfähige Jockeying rivalisierenden Unternehmen ist dynamisch und sich ständig verändernden Indem die Mitglieder der Industrie neue Offensiv - und Defensivbewegungen auslösen. Da der Schwerpunkt aus einer Mischung von Wettbewerbswaffen auf andere wechselt. 19 Wettbewerbsfähigkeit des Potenzialeintrags Die Ernsthaftigkeit der Bedrohung hängt von den Eintrittsbarrieren ab Teilnehmer im Vergleich zu etablierten Betrieben benachteiligt 20 Hindernisse für den Eintritt Einsparung von Skaleneffekten Unfähigkeit, Zugang zu spezialisierter Technologie zu erhalten Existenz starker Learningexperience-Kurveneffekte Starke Markenpräferenzen und Kundenloyalität Große Kapitalanforderungen und sonstige spezialisierte Ressourcenanforderungen Kostennachteile unabhängig von der Größe Schwierigkeiten In Zugang zu Vertriebskanälen Regulierungspolitiken, Tarife, Handelsbeschränkungen 21 Prinzip der Wettbewerbsmärkte Bedrohung der Einreise ist stärker, wenn: Einstiegsbarrieren gering sind Eingehende Einreisekandidaten existieren bereits bestehende Unternehmen sind nicht bereit oder nicht in der Lage, einen Neuankömmling zu bestrafen Verdienen Sie attraktive Gewinne 22 Wettbewerbsfähige Kraft von Ersatzprodukten Ersatzstoffe, wenn Kunden von den Produkten von Firmen in anderen Branchen angezogen werden Concept 4 Brillen vs Kontaktlinse 4 Zucker vs. künstliche Süßstoffe 4 Zeitungen vs TV vs Internet 4 vs Overnight Delivery Beispiele 23 Wie zu sagen, ob Ersatzprodukte sind eine starke Kraft Verkauf von Ersatzprodukten wächst schnell Produzenten von Ersatzplänen planen, neue Kapazitäten hinzuzufügen Die Gewinne der Hersteller von Ersatzprodukten sind bis 24 Prinzip der Wettbewerbsmärkte Wettbewerbsfähige Bedrohung durch Ersatzstoffe ist stärker, wenn sie: Leicht verfügbar Attraktiv Die mit vergleichbaren oder besseren Leistungsmerkmalen verbunden sind. Kundenumschaltkosten sind gering. 25 Wettbewerbsdruck von Lieferanten und Lieferanten-Verkäufer-Zusammenarbeit Ob Lieferanten-Verkäufer-Beziehungen eine schwache oder starke Wettbewerbskraft darstellen, hängt davon ab, ob Lieferanten ausreichende Verhandlungsgewinne ausüben können, um Lieferbedingungen zu beeinflussen Zu ihren Gunsten Ausmaß und wettbewerbsfähige Bedeutung der Zusammenarbeit Partnerschaften zwischen einem oder mehreren Verkäufern und ihren Lieferanten 26 Wettbewerbsfähigkeit der Lieferanten Lieferanten sind eine starke wettbewerbsfähige Kraft, wenn: Artikel macht großen Teil der Produktkosten, ist entscheidend für den Produktionsprozess, undor erheblich beeinflusst Produkt Qualität Es ist teuer für Käufer, um Lieferanten wechseln Sie haben gute Reputation und wachsende Nachfrage Sie können eine Komponente billiger als die Industrie-Mitglieder können es selbst schaffen Sie müssen nicht mit Ersatz zu tun Kauffirmen sind nicht wichtige Kunden 27 Wettbewerbsdruck: Zusammenarbeit zwischen den Verkäufern Und Zulieferer Rivalisierer bilden langfristige strategische Partnerschaften mit ausgewählten Lieferanten, um Just-in-time-Lieferungen zu fördern und Lager - und Logistikkosten zu reduzieren Schnelligkeit der Komponenten der nächsten Generation Erhöhung der Qualität der gelieferten Teile Reduzieren Sie die Lieferantenkosten, die zu niedrigeren Preisen führen Auf Gegenstände, die Wettbewerbsvorteilpotenzial haben, können den Branchengegnern zugute kommen, die den besten Job bei der Verwaltung von Lieferkettenbeziehungen leisten. 28 Prinzip der Wettbewerbsmärkte Die Lieferanten sind eine stärkere Kraft, um so mehr Macht ausüben zu können: Preise Preise Qualität und Leistung der gelieferten Gegenstände Zuverlässigkeit der Lieferungen 29 Wettbewerbsdruck von Käufern und Verkäufer-Käufer-Zusammenarbeit Ob Verkäufer-Käufer-Beziehungen eine schwache oder starke Konkurrenzkraft darstellen, hängt davon ab, ob Käufer ausreichend Verhandlungshebel haben, um Verkaufsbedingungen zu ihren Gunsten zu beeinflussen Ausmaß und wettbewerbsfähige Bedeutung von kollaborativen Partnerschaften zwischen einem oder mehreren Verkäufern Und ihre Kunden 30 Competitive Force of Buyers Käufer sind eine starke wettbewerbsfähige Kraft, wenn: Sie sind groß und kaufen einen erheblichen Prozentsatz der Industrieprodukt Sie kaufen in großen Mengen Sie können rückwärts integrieren Industrieprodukt ist standardisiert Ihre Kosten beim Umschalten auf Ersatz oder andere Marken sind Niedrig Sie können bei mehreren Verkäufern einkaufen Produkt erwirbt keine Käufer Geld 31 Wettbewerbsdruck: Zusammenarbeit zwischen Käufern und Verkäufern Partnerschaften sind ein zunehmend wichtiges wettbewerbsfähiges Element in Business-to-Business-Beziehungen Zusammenarbeit kann in gegenseitigen Nutzen in Bezug auf Just-in-Time-Lieferungen führen Auftragsabwicklung Elektronische Rechnungszahlungen Online-Teilung der Verkäufe an der Kasse Wettbewerbsvorteil-Potenzial kann Branchen-Konkurrenten, die den besten Job des Managements von Verkäufer-Käufer-Partnerschaften 32 Grundsatz der wettbewerbsfähigen Märkte Käufer sind eine stärkere wettbewerbsfähige Kraft, desto mehr haben sie Hebelwirkung Zu verhandeln über: Preis Qualität Service Andere Verkaufsbedingungen 33 Strategische Implikationen der Fünf Wettbewerbskräfte Wettbewerbsfähiges Umfeld ist vom Standpunkt des Erwerbs von guten Profiten unattraktiv, wenn: Rivalität stark ist Eintrittsbarrieren sind niedrig und Eintritt ist wahrscheinlich Wettbewerb von Ersatz ist stark Lieferanten und Kunden haben eine beträchtliche Verhandlungsmacht 34 Strategische Konsequenzen der Fünf Wettkämpfe Wettbewerbsfähiges Umfeld ist vom Gewinn profitieren, wenn: Rivalität moderat ist Die Eintrittsbarrieren sind hoch und kein Unternehmen wird wahrscheinlich eintreten Gute Substitute existieren nicht Lieferanten und Kunden sind In einer schwachen Verhandlungsposition 35 ANALISIS SWOT: O DAN T Erfolgsfaktoren - Variablen, die die Gesamtkonkurrenzsituation von Unternehmen innerhalb einer Branche deutlich beeinflussen können Branchenmatrix - fasst die Erfolgsfaktoren einer Branche zusammen 37 Wettbewerber Wettbewerberorganisationen, Ähnlichen oder Ersatzprodukten oder - dienstleistungen in den Geschäftsbereichen, in denen ein bestimmtes Unternehmen tätig ist, Oleh Haim Hilman Abdullah Utusan Malaysia. 12.11.2004 Pengurusan strategik adalah kombinasi diantara seni dan sains dalam pengurusan yang memberi pauchanan komprehensif terhadap semas proses penting di peringkat penggubalan, pelaksanaan und penilaian strategi serta prestasi. Keglersanannya banyak bergantung kepada kemampuan pengurus mengendali segala programm syarikatnya secara strategik. Objektive utama artikel ini ditulis adalah untuk mendedahkan pengurus khususnya dan para pembaca amnya akan satu konsep pengurusan yang mampu mantu mereka melihat prospek perniagaan yang sedang atau bakal mereka diceburi dengan lebih realistisch lagi. Globalisasi yang dianggap sebagai petaka oleh sebahagian besar masyarakat boleh mewujudkan peluang yang yang kukup besar jika ditafsir secara positif. Faktor yang diperlukan oleh pengurus untuk menjadi einzeln positiv ialah ilmu pengurusan terbaik dan semangat yang tidak kenal erti kegagalan. Dalam artikel ini penulis ingin mendedahkan kepada pengurus akan konsep pengurusan strategiken iaitu satu konsep pengurusan yang semakin digunakan dengan meluas oleh syarikat pelbagai saiz di negara-negara maju dan juga membangun yang lain. Mengurus mengikut rasa hati dan jangkaan tanpa pengetahuan pengurusan yang kukuh boleh membawa padah. Penulis amat berharap pengurus von semua peringkat von akan mendapat manfaat von dari artikel ini terutama von sekali dari aspek von mengenalpasti von pendekatan-pendekatan von strategic yang von boleh von mereka von gunakan von untuk meningkatkan von daya von saing von syarikat von mereka von dalam von dunia von perniagaan von yang von sangat von mencabar seperti hari ini. Pada dasarnya konsep pengurusan strategik boleh dibahagi kepada tiga (3) bahagianische utama. Bahagian-bahagian tersebut dikenali sebagai penggubalan-Strategie, pelaksanaan strategi dan penilaian prestasi. Minggu ini penulis akan menghuraikan komponen-komponen strategik bahagian pertama konsep ini iaitu visi, misi, penilaian persekitaran, objektif, strategi dan polisi. Terma-terma ini mungkin asing dari segi penggunaannya di kalangan pengurus yang mengurus organisasinya menerusi gerak hatinya sahaja. Kesanggupan mereka menerima hakikat akan kelemahan cara pengurusan tersebut als bersedia mengadaptasi konsep boleh menjadi titik tolak ke arah menjadikan syarikat mereka menjadi sebuah syarikat yang lebih dinamik dan kompetitif. Bagi pengurus yang telah bersedien untuk berubah maka mereka boleh memulakannya dengan membentuk visi perniagaan sejelas mungkin kerana ia boleh menjadi perantara paling berkesan untuk syarikat menjelaskan kepada pekerja dan pelangganny akan matlamat jangka panjang yang ingin dicapainya. Selepas esu mereka perlu Membrane Misi Jang Pelas Misi Jiang Jelas Pula Dan Misi Mengikut Peter F. Drucker iaitu Bapa Pengurusan Moden sebagai faktor yang boleh memorientierten pekerja di samping menjadi perantara terbaik untuk memaklumkan masyarakat pengguna als mana-mana pihak yang mempunyai kepentingan secara langsung als tidak langsung dengan syarikat Akan maksud kewujudannya. Di samenting dua komponen penting di atas, pengurus turut perlu memahirkan dirinya dengan persekitaran perniagaannya. Dengan kata lain pengurus perlu benar-benar mengetahui persekitaran dalaman dan luaran syarikatnya. Antara faktor-faktor yang biasa dinilai untuk persekitaran dalaman ialah faktor-faktor yang telah dikenalpasti oleh McKinsey Beratungsgruppe menerusi Analisis 7 - Snya Übergeordnetes Ziel, Strategie, System, Stil, Personal, Geschicklichkeit, Struktur, Sizing faktor-faktor lain yang tidak kurang pentingnya Iaitu kewangan, budaya, nilai, kepercayaan, aset (nyatatidak nyata) dan rantaian nilai korporat. Kesemua faktor ini boleh dijadikan asas oleh pengurus untuk menilai kekuatan dan kelemahan syarikatnya. Untuk persekitaran luaran pula, ia boleh dibahagikan kepade dua peringkat makro dan industri. Analisis Pest (politik, ekonomi, sosio budaya dan teknologi) Untuk persekitaran makro dan Analisis Porter 5 Gerak Kuasa (Pembeli, Pemäkal, Pesaing, Pendelgummi als Produk ganti) Di Sicken NGO, kerajaan, masyarakat dan kesatuan sekerja di samping faktor-faktor lain Yang dirasainya mampu mewujudkan peluang atau ankarna kepada syarikatnya harus dinilai. Dengan kata lain mengenali persekitaran dalaman als luaran mampu membran pengurus membentuk Analisis KLAP yang baik. Analisis KLAP (Kuat, Lemah, Ancaman Dan Peluang) yang lebih beliebt dengan nama Analisis SWOT amat penting kerana ia boleh membantu memudahkan pengurus membentuk objektif, Antara ciri-ciri objektif yang baik ialah spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitnah (SMART). Kemudian pengurus perlu Membrane strategi-strategi Yang mampu merealisasikan objektif Yang telah dikenalpasti berasaskan ciri-ciri di atas. Salah setzte sich in die Hände von ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia........ Ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia. Matrik ini mampu menjana pelbagai strategi menerusi pergabungan faktor kekuatan dengan peluang, kekuatan dan ancaman, kelemahan dengan peluang dan kelemahan dengan ancaman. Pengurus yang bijak akan memastikan sema strategi yang dijana itu mampu mencapai objektiv, visi dan misi syarikatnya dan tidak terperangkap dengan dilema paralyse durch analyse. Untuk melancarkan lagi proses tersebut, pengurus perlu membentuk polisi perniagaan yang jelas dan mesra pengguna. Antara kelebihan yang pengurus boleh perlehi jika mengamalkan konsep ini ialah boleh mengenalpasti kekuatan, kelemahan, peluang, dan, ancaman, yang, dimiliki, dan, hadapi, oleh, syarikatnya, dengan, lebih, jelas, merangka, bentuk, tindakan, yang, terbaik, untuk, keempat-empat, aspek tersebut, merancang, aktiver, syarikat, mengikut, kepentingan, dan mengukur tahap Pencapaiannya dengan lebih sistematik. Penulis merupakan Pensyarah Fakulti Pengurusan Perniagaan von Universiti Utara Malaysia. (Hilmanuum. edu. my) MULAI hari ini, ruangan Ekonomi akan menyiarkan satu siri tujuh artikel mengenai pengurusan strategik dan keusahawanan. Kami berharap para pembaca kan mendapat manfaat daripadanya. Sebarang Pandangan Boleh Dikemukakan Kepada Kami Melalui Ekonomiutusan. my - Pengarang